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发表于 2007-6-26 14:30 只看该作者

股吧新辩论：千点大讨论。如果真到1000点，我们怎么做？大盘分析吧：‘勇敢者’的游戏，你是否准备抄底？

万科拟非定向增发募资将超百亿元

——《中国房地产报》
　
　

作者：刘晓云

　　万科今年计划进行的非定向增发，将会是去年定向增发额度的两倍以上，融资额度在90亿元到120亿元之间。
　　“目前正在履行监管部门审批程序，具体实施应该在下半年了。增发资金主要是投入项目运作。其中，100亿元投资现有项目，剩余资金用于补充流动资金。”万科集团首席研究员谭华杰 6月20日向本报记者证实，发行的价格按照方案是增发前20个交易日平均收盘价格或前一交易日平均价格，万科有信心价格会高于去年定向增发的10.5元的股价。
　　而对于此次增发的资金将不再用于购地的说法，谭华杰做出如下解释：“国内的上市公司增发，所募集的资金只能用于方案审批前所有现有的项目，而不能进行再投资，比如不能拿这些资金去购买土地，所募资金的用途，不是企业可以选择的。”
　　持续融资
　　2006年7月，万科成功进行定向增发，共募集资金42亿元。今年的百亿元目标采用公开发行的方式，而非其他媒体猜测的定向增发。本次非定向增发不超过现有股本20%的A股股票。定价采用市场原则，全部优先向老股东配售。
　　谭华杰表示，之所以选择公开增发，主要是考虑到去年已进行了一次定向增发，从投资者反应来看，发行本身得到市场认同，但因参与机构数量限制，众多投资者无法参与。
　　在6月15日，万科集团董事会秘书肖莉(肖莉博客|肖莉新闻)在全景网举行的“万科公司治理网上交流会”上也对增发事项作出了回应。
　　万科在历次融资中都是配股，或者发行转债由老股东全额优先认购。去年第一次实行定向增发，是考虑到审批和发行的效率问题，2007年万科选择的方式是公开增发和老股东优先认购。肖莉亦认为，“从目前的法律规范来看，两者结合暂时还不具备可行性。”
　　公开增发A股股票意味着所有流通股持有者均可购买。因而本次增发的价格是可选择的、不低于市价或者是发行前20日均价。如果万科选择在股价上行的过程中发行，并确定以20日均价发行，那么，相对于市价可能有一定的折让。
　　肖莉表示，“万科在此次增发中如果能做到最大的融资额、最小的股本扩大、最大的股价折扣，将是万科的理想目标，本年如能顺利增发将对万科未来继续稳步增长奠定基础。”
　　曾有业内人士质疑万科今年的增发能否成功，肖莉回应说，“万科自上市以来曾经7次以不同的方式从资本市场募集资金，到目前为止，尚未出现不被批准的情况。”她表示，万科暂时还没有考虑备选方案。
　　肖莉认为，持续融资，在未来3到5年仍然是万科的发展战略和高速增长构成中不可或缺的一部分。
　　无海外发展计划
　　今年1至5月，万科新增项目规划建筑面积已超过470万平方米，项目发展非常迅速。
　　公开增发实际融资金额中将拿100亿元投向长三角和珠三角的11个房地产项目，超过部分将用于补充企业流动资金。
　　虽然万科规划中项目资源可保证公司2至3年开发需要，但谭华杰表示，“两三年内不拿地是不可能的，项目资源不会成为万科发展的瓶颈。宏观调控对于公司获取项目资源，总体来看是有利的。”
　　而肖莉则表示万科今年原则上不进入新的城市。
　　谭华杰还透露，万科目前并没有海外发展计划，也没有分拆任何区域单独上市的计划。虽然万科研究过国际住宅市场，尤其是周边市场，但那是在为10年之后做准备。
　　“进入国际资本市场融资是万科一直以来的目标，从当年我们最早申请发行B股就可以看到管理层的理想。但也因为B股的存在，我们需要更多时间来考虑和等待更好的时机。”肖莉说。

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发表于 2007-6-27 14:03 只看该作者

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王石泡沫论背后的万科“野心”
发布时间： 2007-06-27 10:32 字体：放大缩小还原
在商言商。聪明的王石，有理想的万科同样也不例外。

近期王石一席“泡沫论”的说法引起业内外，特别是媒体的广泛关注。有关中国楼市有无泡沫的争论再次占据舆论重要位置。其实，当正、反方面红耳赤论辩激战的同时，也许王石已经在北京或深圳某处习练登山的途中，自己偷着在乐。

王石抛出泡沫论言论的场合，是在万科与英国使馆共同举办的“海螺行动”发布会上。海螺行动是万科自去年开始的，旨在推进帮助城市中低收入人群居住解决方案的公益活动。此次活动得到主管建设部的支持，包括个别以前曾认为王石登山是“游山玩水，不好好工作”某领导在内的多名建设部主管官员到场参会，并发言表示支持。王石在此场合下抛出“中国房价涨得过快、升幅过大，已经出现泡沫”言论，是否做秀不得而知，但可以肯定的是，万科此举是一个既赢取社会加分，又使企业受益的“蓄谋”举措。

万科作为中国首批上市地产公司，在王石理念的主导下，其一直在谋求企业稳步发展中，为股东提供长期、稳定回报。万科这些年来，从深圳到全国数十个城市，其开发项目产品如“城市花园”、“四季花城”等，定位就是对向城市主流人群客群。为此，王石甚至曾经多次信誓旦旦表示：万科不做超过20%利润的项目。

然而，在近三两年中国地产市场暴涨的背景之下，开发商万科也不能免俗。市场带给整个行业巨大利润的机会下，万科也会有深圳的十七英里坐地涨价，也会有天津东丽湖项目一年之内售价翻番，也会有今年上半年短短一个季度公司净利润增长49%等高收益回报经营。但与其它地产企业不同的是，万科在做高利润项目的同时，将产品对向主流人群，以保证企业稳定发展的理念没有改变。一个“海螺行动”与其说是让其它的开发商尴尬、汗颜，倒不如说这是万科在政府重剑对向房产，调控风声鹤唳的形势下，成功的、精心策划的一次企业公关。

还从地产企业发展角度看，近半年股市暴涨中，无论大盘震荡还是行业利空，万科股价始终持稳定增长态势。这与万科自宏观调控开始之后一系列积极的动作不无关联。前年有兼并北京朝开，去年又华东控股南都地产，甚至王石不惜个人冲至前台，向“搅局者”——孙宏斌发难，直言其哄抬地价。在地产暴利时代降临，政府、社会俨然将开发商视为过街老鼠痛骂指责之时，王石向“就是要为富人建房”的开发商们说不，说要为中低收入城市人群解决住房。“海螺行动”与其说万科是一个有社会责任的开发商，还不如说“老道”的万科把脉到了政府调控政策的核心。贴近政府贴近政策从事开发，这是王石一直的经营地产的理念。否则的话，万科也不会N多年前平白无故地接管建设部大院的物业管理，万科也不会在深圳平均房价都涨至两万，暴利俯身即拾的时机下，傻傻地抛出个“海螺行动”。

其实在王石抛出泡沫言论的同时，同一个会上的另一句话和另外一件事是更值得开发商同行们关注的。这另一句话就是王石说万科今年内可能成为全世界最大的住宅开发公司，另一件事是建行授予万科200亿的授信额度。

成为世界最大规模的房地产商是王石一直以来的理想，有预测认为万科今年的销售总额将达破纪录的400亿元。万科此次“海螺行动”引入英国使馆参与，不妨猜测为有两种暗示目的，一是暗示万科已是一家世界级的公司；另一个目的也为告知：为中低收入解决住房，并非没有利润收益，万科在为城市中低收入人群提供住房建设时，甚至会引入国际上先进的经验。

王石是一个懂得如何将个人理想根植于企业，并使企业长效运作的企业家。他懂得如何让企业在贴近社会需求的层面上，寻求利润以及发展。这正是王石“老谋深算”过人之处，也是其它开发商们应向万科学习的核心所在。(蔡鸿岩博客)

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发表于 2007-6-27 20:37 只看该作者

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浅析万科战略管理规划

一、首先回顾当前万科企业管理特点

1、战略管理。判断、预知和把握战略性发展机遇的能力强，“多元化——专一化” 战略调整符合企业参与社会分工的本质要求，“专业化——规模化” 先做强后做大的战略指导思想符合公司核心竞争力的培养与建设以及公司可持续、健康发展机制的综合需要。

2、人力资源管理。中国房地产业职业经理人的摇篮，房地产专业化人才的培训基地，特别关注人力资源管理工作的建设和发展。项目开发实行人力资源管理工作一票否决制，即项目发展若得不到人才队伍的有力支持，可一票否决项目发展计划。

3、产品研发管理。在大多数房地产开发商还不知何为房地产研发之前，万科已经构建形成了一支阵容强大的产品研发管理机构和队伍，从产品研发源头就取得了市场竞争的主动权，远远超越、领先绝大多数竞争对手。

4、生产组织管理。当前，产品建造合作伙伴多为国家级优秀施工承包商，密切配合、严格合作，工程质量优良，确保了产品质量，赢得了客户口碑。今后，伴随标准化、工厂化生产制造模式的大规模推广，虽然单位建造成本有一定上升，但开发建造速度迅极提升，项目开发周期大大缩短，资金流动速度大大提高，开发规模迅极增大，最终净利润率大幅提升，这也是万科现在和未来远远超越、领先其它竞争对手的最重要因素之一。

5、营销管理。万科在掌握客户需求特点的基础上，不断创新、提升客户需求，形成引领客户需求的营销管理能力和模式，在此方面，其它绝大多数竞争对手也只能望其项背，自叹不如。

6、信息化管理。率先创建公司信息化管理系统，网上办公、无纸化办公大大提高了公司管理运作效率。

7、财务管理。多元化融资，积极探索创新融资方式，拓宽了资金筹措渠道，适时满足了企业超常规发展带来的资金需求。

8、风险管理。万科异常注重经营运作中的风险管理问题，特别强调稳健发展的重要意义，并将稳健发展视为企业可持续发展的指导思想之一。从获取土地的源头性工作开始，不仅关注财务风险管理，更加关注人力资源管理风险，自始至终强调公司发展的健康性，实时把控市场风险、掌握市场机遇，探索出了一种风险管理的新模式。既使未来遇到房价下跌的产业萧条风险，万科也可安然度过。

9、物业管理。品质卓著的物业管理为万科赢得了极佳口碑和声誉，极大地提升了万科品牌效应，为万科赢得源源不断的新老客户，为万科客户资源的可持续增长提供了强大支撑。

二、现在浅析万科战略管理规划

万科战略规划建立在对自身特点和外部产业发展环境的深刻剖析、正确认识、准确把握基础之上，强调了稳健与专业有机结合的可持续发展机制，同时又不失稳健与专业之上的适时跨越式、规模化扩张，万科之前23年的发展充分验证了这种战略管理规划的思维方法与模式。第一阶段“多元化——一元化”业务转型是实现经营业务的专一化和清晰化，摆脱多元化带来产业定位模糊的负面影响，其实多元化更多是陷阱而非规避风险的有效选择，如果为规避某一产业风险而选择选择多元化经营战略，那只能说明此企业在此产业领域并未真正做强、并未真正专业化，专业化意味着可以预知并把握风险中的巨大机遇，实现更快、更好的发展。第二阶段“一元专业化”是实现业务发展水平的专业化提升，其实专业化发展才是企业的根本生命力所在，专业化主要体现在企业管理的各个方面，特别是人力资源管理和战略管理方面，而万科在企业管理方面显然是极其成功的。现在是万科发展的第三阶段，即在专业化和稳健化基础之上，正确分析产业发展环境特点，适时利用和准确把握产业调整与转型带来的历史性机遇，实现企业战略式、规模化扩张发展，土地储备和开发规模实现跨越式增长。同时敏锐判断、预知当前市场风险增大，回调压力明显的外部挑战，充分利用其建筑制造方面的标准化、工厂化，积极从速消化其存量土地储备，从而将经营风险降至最低。

从上我们可以清楚看到，万科战略规划愈来愈清晰化、愈来愈精细化，这些均利益于万科管理层对企业发展管理之道的精深把握，即企业的真正生命力所在——专业化；也利益于万科管理层对市场发展变化特征的精准把握，即顺应市场、规避风险、抓住机遇、把握节奏、领跑发展。这就确保了万科建立稳健与专业基础之上的可持续发展体制、机制，确保了万科能够超越市场挑战与威胁，利用优势与机遇，最终确保了万科实现轻松、快速、健康成长。

三、闲聊顺驰

在此我想谈谈顺驰，不少人认为顺驰的发展失败缘于缺乏流动资金导致资金链断裂的财务管理问题，其实不然，缺乏流动资金导致资金链断裂的财务管理问题是顺驰失败的结果而非原因，在此我想谈谈个人的观点与看法。

顺驰的失败在于管理，特别是人力资源管理和战略管理，而绝非资金。试问当初孙宏斌先生创业之时缺不缺资金，答案很明显，创业之初，没有几个不缺乏资金，孙先生当然不能例外。为什么孙先生早期成功而现在失败了呢？原因是早期孙先生对公司管理有方，通过规范运作，让公司创造了更多资金，做到了从资金缺乏到资金很多，从而成就了自己；至于后来的失败则是对自己缺乏充分、足够、正确的认识等管理问题导致的不可控扩张，进而引发了看似资金链断裂的失败。

可以想象，如果内部管理特别是人力资源管理不到位，纵有很多资金也会出问题，相反，如果公司内部管理特别是人力资源管理到位，纵是公司缺少资金也不会出问题。最近，收购方路劲基建单伟豹先生所言“顺驰败于管理”即是此意。早在路劲基建收购顺驰之时，本人提出的“顺驰败于管理，路劲基建整合顺驰难于管理”观点亦是此意（见本人新浪博客“无名小子”）。

顺驰事件给我们提供了两案例，一是顺驰早年成功的案例，一是顺驰后期失败的案例，对我们管理企业、运营业务都具有极其重要的借鉴意义。而孙宏斌先生在此方面依然令人敬重，此为成败亦英雄。

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发表于 2007-6-29 00:00 只看该作者

《资本人物》：私募基金东方港湾但斌
http://finance.sina.com.cn/20070627/18472315.shtml

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发表于 2007-6-29 14:30 只看该作者

“中美合作第一村”能否一路走好

本报记者向杰

“黄柏峪村在国外可比在国内有名！”说话的人是村委会主任代小龙。

　　此言非虚，看看村委办公楼楼道两侧所挂的报道和照片就知道，美国的新闻周刊、科学杂志、探索电视台，英国的BBC广播电台，加拿大探索电视台，澳大利亚悉尼晨报，荷兰电视台，丹麦消息报……都曾先后前来采访。

　　是什么原因让这个位于辽宁省东部的小山村声名在外？我们不妨一探究竟……

　　■一线

　　现代化的别墅新村

　　走进黄柏峪村，记者以及一同前来的中华环保世纪行采访团成员都被吓了一跳。

　　一排排整齐划一红瓦盖顶的独家独院在阳光的映衬下分外抢眼，不知情的话还以为是走进了某个别墅区。

　　房顶上立着太阳能光伏发电板，屋里铺着地热瓷砖，卧室内搭建了节能炕。最让人感到稀奇的是挂在厨房墙壁上像普通家用热水器一样的秸秆气炉。“一家人烧饭、洗澡、热炕全靠它。”代小龙告诉记者，一般一个家庭每天烧火做饭每天只需要6立方米秸秆气，而每公斤秸秆可产气2立方米。“如果是烧柴（当地如今仍普遍存在的方式），每家农户每天需要35公斤柴火。”这样计算，用气可使每家农户每年节约木柴6到8吨。

　　据介绍，新村的房屋采用国际安泽救援协会提供的草砖房技术，寿命可达80到100年。供暖采用地热管，饮用水采用地下水，室内设水冲厕所，屋顶保温使用苯板，宽带网进农家。这样的住宅节能、隔音、保温、抗震，非常适合村民入住。

　　新村的能源设计采用秸秆气和太阳能。秸秆气化的特点是无烟燃烧，一站烧火，全村做饭，既保护了林木，涵养了水源，又净化了空气，有益人体健康。

　　看着这造价不到5万元人民币，面积达100多平方米的房屋，记者都禁不住心里痒痒。屋内卧室、客厅、卫生间、厨房和贮藏室一应俱全，甚至还配有车库。房前还预留了菜地，可以解决一家人吃菜的问题。

　　“我们还直接把宽带接入到了新居，”代小龙说，“农民的孩子也要跟上信息化的发展。”

　　随后，在代小龙的带领下，记者来到已建成的秸秆气泵站。在这里，记者见到了我国第三代秸秆气化机组技术的专利发明人李尚云。他告诉记者，这个气泵站是整个可持续发展村落的核心部门，它向村民提供大部分的能源，而且非常廉价。“我们的制气成本在每立方米1毛1到1毛5之间，仅是同等条件下液化天然气的 40％到50％。”

　　“更重要的是，使用秸秆气绝对绿色环保。”李尚云说，这是他这些年来一直致力于秸秆气技术开发和市场拓展的原因所在。

　　■链接

　　中美可持续发展联合理事会

　　中美可持续发展联合理事会是当年朱镕基总理访美时，与美国副总统切尼确定成立的民间组织。中方理事长由邓楠担任，理事会由科技部、建设部、国土资源部和上海同济大学的有关人员组成。美方理事长由前总统克林顿的科技顾问麦克唐纳担任，理事会由威蒙公司、英特尔公司、巴斯夫公司等世界前500强企业的多位总裁、副总裁组成。

　　2002年9月，在北京召开的中美可持续发展联合理事会会议上，双方确定在中国优先实施三个示范项目：一是设计实施一个可持续发展示范村；二是建立生产技术先进的风力发电设备企业和大型风力发电厂；三是建立大规模太阳能光伏电池模块组装企业。

　　会后，中方秘书处便开始在全国范围内征集可持续发展示范村项目试点。4个月时间，四川广汉、黑龙江哈尔滨、辽宁本溪、北京怀柔等6省市共10个项目意向被征集上来。但最终，辽宁本溪的黄柏峪村脱颖而出。

　　■困境

　　资金匮乏是新村面临的最大问题

　　非年非节，也不是婚丧嫁娶，黄柏峪村所处的山沟里响起了鞭炮清脆的炸裂声。

　　记者循声而去，发现有一户人家正在乔迁新居。而这新居正是可持续发展示范村第一期工程修建的42套之一。

　　现在还未到整体搬迁的时候，为何这一户先行搬入？

　　代小龙告诉记者，这户人家在几个月前的一场大火中，房子全部被烧毁了。因此，村里特意安排他们先住进来。

　　“这屋里什么设施都有，我们以前自家的只有炕。”主人赵庆好对突然出现的“不速之客”有点摸不着头脑，但面对记者的提问，他依然诚恳地回答，“我们自己盖新房可盖不了这么好。”村民能住得起吗

　　赵庆好和他妻子显然对房子很满意，不过他们对今后有一点担心。虽然现在住在房里是不交任何费用，但他们听说以后是要交“物业费”、“燃气费”的。

　　“我今年57岁了，小时候还得过小儿麻痹症，一辈子腿脚都不方便。”赵庆好告诉记者，他以前靠养点家畜，种点菜度日，全家一年就挣2000来块钱。“要是真收费，我们怕是住不起。”

　　其实关于这样的忧虑，在其他即将搬入新居的村民身上也或多或少存在。

　　“这也是我正在考虑和积极解决的问题之一。”代小龙说，自项目进行到现在，他感觉到身上的压力越来越大。“当时承诺是200万元，但到现在一期工程我已经投入600多万元了。”其中，光基础设施的投入就达280多万元。

　　“新房入住后，不收物业费和其他一些费用是不可能的，否则就成大锅饭了。”代小龙的另一个身份是辽宁金粮春酒业有限公司总经理，他初步的设想是每户最少有一个人进入自己的企业，每月拿固定工资，这样就能很好地解决交费的问题。

　　他告诉记者，目前他除了拥有一个酒厂之外，还有一个铅锌矿，一个虹鳟鱼养殖场，一个农场，已经安排了村里80多人就业。而已组建的黄柏峪生物质能源有限公司，办公楼已经竣工，生产厂房正在建设，年内便能投入生产，预计可安排200个村民就业……3000万资金谁来投

　　然而，即便如此，接下来的二期三期四期工程怎么办？

　　按照计划，示范村全面建设完毕要修建400户新居，2008年完成，总体投资将达到3000万元，这不是一笔小数目。毕竟一期之后能否像人们所预想的那样有外资注入，还是一个未知数。如果没有，或者很少，就意味着代小龙要继续往里投入巨资，这并非他能够轻易承受。

　　据记者私下了解，代小龙以及当地的一些官员对美方颇有微词。因为自项目进行至今，美方除了提供一些概念和“值不了多少钱”的实物外，几乎没有给项目提供过资金，“所有的钱都是代总自己掏的。”一位知情者这样说。

　　不过在中美可持续发展中心美方驻华代表仲平的眼里，这可能是中美双方具体执行者在观念上的差别导致的问题。“不能认为没有投钱就是没有出力，”他认为，一期项目全面验收之后，美方可能会提供一些资金。

　　村支书张桂清的看法则是，“代小龙把事情搞颠倒了，应该是先引外资建厂，再根据老百姓的想法建房子。”她对美方的态度表示体谅，“美国人可能也担忧，我要是投资了，你不搞示范村建设怎么办？”村民不信任怎么办

　　让代小龙感到头疼的除了资金的问题外，还有就是村民不时冒出来的不信任感。

　　虽然村民代表们当初同意了示范村的建设，但还是有不少人在相互谈及这个工程时认为，代小龙是想从他们身上套现钱。

　　照美方的设想，示范村“全是自愿的，村民将这一项目视为自己的繁荣、自己的选择而不是政府的主张”。但在中国的实际操作中，这一反映美方理事长麦克唐纳 “从摇篮到摇篮”理念的项目，却继续沿续政府一贯的“自上而下”的模式，村民参与了表决，但似乎并没有真正融入进来。他们从一开始就把自己当作了旁观者，不少人对这个新鲜事物有种本能的抵触。

　　50岁出头的黄柏峪村6组村民邵美芝就是其中一个。她到工地上去逛过一圈，就再也没去看了。“房子是草做的，哪比得上我们砖房结实，墙面上还有裂缝。”她记得去年夏天有辆车从坡上翻了下来，“车轱辘把墙撞了个大洞”。

　　“房子质量肯定是合格的，这已经过论证。”代小龙知道村民心里犯的嘀咕，他对此的态度是“不争辩、不解释”，“我也是农民，农民认死理，等我全部做好，大家就知道了。”

　　■理念

　　麦克唐纳设计的“从摇篮到摇篮”的理念是对工业社会“摇篮到坟墓”模式的一种批驳，就是说我们的生态系统应该是可持续发展的，是循环的，废物和垃圾是可再利用的，而不是去掩埋和焚烧。这一理论已经被多家国际大公司所接受，如福特汽车公司、耐克公司和巴斯夫公司等等。

　　他认为，中国有着四千多年的农业基础，中国又有着世界上最多的农民，而古老的农业文明正在遭受着来自工业社会的破坏，因此，他希望在中国的农村找到一个办法使古老的宝藏得以续存，为人类作出贡献。

　　按照这一理念，黄柏峪村将被建成拥有环保的房屋、清洁的水、安全的土壤、充足的能源，并且一切成本都很低的一个封闭循环体系的村庄。

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深圳城长，万科城长，万科布局大深圳
焦点深圳房地产网 sz.focus.cn 2007年06月30日01:24 焦点房地产网发表评论

深圳城长，万科城长，深圳万科07-08发展策略!

深圳城长，万科城（查看地图）长，万科布局大深圳
----深圳万科隆重发布07-08发展策略

　　“立争深圳市场占有率第一！”是深圳万科在07-08年发展中的战略目标。2007年6月29日，在深圳万科浪骑游艇会，地产界知名人士、万科集团合作方、业主代表出席了深圳万科07-08年的发展策略推介会。

　　销售稳定增长

　　会上，深圳万科部经理徐洪舸以“深圳城长，万科城长”为主题对深圳万科19年的发展历程做了回顾和展望，并公布了深圳万科07-08年度发展策略。

深圳万科总经理徐洪舸做07-08策略推介！

　　深圳万科对万科整体的经营业绩做出了重要贡献。2006年，万科集团实现主营业务收入212.3亿元，净利润21.5亿元，其中深圳主营业务收入占到了集团的14.08%，净利润占到29.97%。徐洪舸表示，从2007年上半年的经营情况来看，深圳公司整体运营稳定，销售状良好，预计2007年销售收入将保持稳定增长。

　　大深圳布局形成

　　徐洪舸在报告中指出，过去几年，深圳人的居住观念已经发生了重大的变革，将迎来“大深圳”发展格局下的“新居住时代”。针对这一发展趋势，万科在3年前就已经站在城市发展的高度去思考自身的发展布局与构想：如果说早期的一些项目还是因为土地资源的先天不足而被迫在城郊结合地带进行的单项目开发行为，那么，近3年来万科的项目选择与开发则已经是结合了深圳城市的整体规划而自学地面向城市郊区化开发进的。可以说，万科在大深圳的布局已经形成。

中原董事局主席施永青：万科的钱不好赚！

　　首先，目前万科在深圳地区项目总数为29个。其中已经完成13个，累计已开发建筑面积为245.38万平方米。正在开发中的项目12个，即将动工项目4个，分明位于深圳福田、罗湖、盐田、龙岗和宝安区，布局广泛性在深圳房地产行业中首屈一指。

　　项目多样化发展

　　其次，项目的多样性也得到了充分体现。在东部，万科以海居生活为主题，坚持环保、生态与自然和谐共处的发展理念，开发项目包括万科东方尊峪（查看地图）、万科东海岸（查看地图）、万科天琴湾（查看地图）、万科中心、万科17英里（查看地图）、万科浪骑游艇会；在西部，着重于传承片区文化，在新城市区域中心创作新的生活可能，开发项目如万科宝安中心区项目；在北部，万科将借大运会之机，以国际化的方式打造现代人居，探索现代城市与传统岭南文化的和谐交融，将原来的城区边缘化为主流人群聚集的高水准居住群落，项目如万科城、万科第五园（查看地图）、万科金域华庭、万科金域东郡、万科龙岗中心区等。

松下电工德岛圭一：与万科合作很愉快！

　　客户细分

　　根据不同土地的自然属性，结合现代人的居住需求打造不同的生活模式，这既是万科在项目开发中一贯的优势所在，也是万科以客户为导向的理念体现。从为产品寻找客户，到站在客户角度思考产品定位，这一转变看似简单，实施起来却殊为不易。为此，万科从客户的购买能力、生命周期和生活习惯进行了7大类11个小分类的客户细分并做进一步细化研究，形成了一套“家庭生命周期”理论，然后再把理论结果贯彻到从拿地到项目开发，再到牧业服务的各项业务环节中，实现更有地获取资源、整合资源。

　　相关领域外包

　　万科企业股份有限公司董事长王石(王石博客,王石新闻,王石说吧)在会上表示：“未来2、3年内，深圳万科将在全作方式、客服方式、产品方式和生产方式等领域进行一系列创新和变革。深圳万科将最大化地整合社会领域内最优秀的资源，构建效率更高的经营方式，由以往单一增长模式走向生命型增长模式。目前，深圳公司在采购、设计和营销三个专业系统建立了一定规模的战略合作伙伴群，除本专业外的一些工程将大面积外包。”

王石：做“企业公民”！

　　做好“企业公民”

　　会上，有个时髦的词汇再三被提及“企业公民”，王石董事长特别强调了万科在行业排队兵的同时，要做好企业公民，投身公益事业，关注低收入人群的住房，企业做为公民中的分子，有义务也有责任服务于社会。

　　精装修成为万科产品新标志

　　出于提高客户居住体验和环境保护的考虑，装修房将成为成科产品的新标志。在新的战略规划中，深圳万科装修房2007年供应比例将达到推售规模的30%，08年，该比例将达到80%甚至更高。对于精装修交房，万科已经做好了应对客户投诉的准备，但考虑到环保，这种新的模式会以一种崭新的体验提供给客户。

　　2007年，万科22年，万科在深圳19年。

　　深圳，万科梦想开始的地方。1988年，还是初生牛犊的万科凭借在深圳威登别墅地块拍卖中的一鸣惊人，成功的获得踏入房地产待业的入场券。时隔19年，历经风雨磨砺的万科扛起行业领路者的大旗。尽管已经开始了放眼全斩征途，但作为梦想发源地的深圳，在万科人心中仍然占据了无可替代的地位。近二十年的精耕细耘，深圳万科与这个变化中的城市一同成长，在强手林立的环境下树立起不可动摇的地位。

王石、陈劲桦、万杰就热点问题答记者问!
　　在新闻发布会的最后，王石、世联陈劲松、万杰三位嘉宾，就目前一些热点话题回答了记者提问。

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meng-h

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67楼

发表于 2007-6-30 13:05 只看该作者

牛市并没有结束
作者: 翟敬勇
时间: [ 2007-06-29 18:14 ]

本来，我已经准备不在博客上贴我们的调研报告，也有朋友劝我们要注意一定的风险。在北京见了一位朋友，他说他都是华侨城，所以，我想着还是把我们去开股东会的纪要给大家分享一下，（虽然这位朋友也参加了华侨城的股东会，我觉得他还是有些地方不太清楚）。本不想写“牛市并没有结束”这样的话题，可是在市场开始分化的时候，我想了想还是帮助一下很多迷茫的朋友。最近一直在连轴转的出差，虽然，我们的投资没有受到任何影响，但是每天接到的朋友的电话，让我的心情比较沉重。
晚上，一位信仰佛教的朋友对我进行了“批评”，我非常感谢他，他让我以后在任何地方不要提我写遗嘱的事情。对于我来讲，我的职业习惯已经养成了，什么事情我们都是想到最坏的情况，当我们把最坏的情况都想到了，那么，剩下的就是好情况了。但，他的观点也是对的，我希望我以后不去想这些事情，把精力放在为大众谋福上。
这几天我听到的电话大部分都是对市场没有信心的话。我无能为力的帮助他们，唯一的要求就是“你别做了，要么休息，要么交给我们”。我们年初就已经作出了判断，在我的博客里面时时都在告诉大家，可是，我们身边还是有太多的朋友不愿意去相信。
作为投资人，尤其是专业的投资人，不是等事情发生的时候采取考虑，而是在事情没有发生的时候，我们就要作出提前预判。下午，我还在和我们的蔡总对于08年的市场进行预判，一般，我们要提前半年甚至一年作出计划按排。最近，我们一直在连轴转，其实是在为我们的下一步的投资做打算，基本上我们已经储备好了品种。
在上海，我和朋友聊天的时候，我说了一个观点，“我们辛辛苦苦的去调研，去学习，如果我们不赚钱，那么，哪些没有学习、调研的人赚钱是不正常，是违背逻辑规律的，所以他们一定要付出代价”。
今天去一家企业开股东会，我们感觉太棒了，管理层的人格魅力是值得我们永远学习的，股东会开的非常好。我和但老师的观点一致：优秀的企业的特征都是一样的。不过这家企业还有许多要我们不断去研究学习的地方，现在作出投资的决定还不太成熟，中国还是有很多好的企业。每次，我参加万华的股东会，都对丁总存在崇高的敬意，其实，我们真的对这些优秀的管理层，优秀的人才表示由衷的感谢，希望他们能够好运常伴。
晚上一个朋友说：“今天我就等反弹，可是没弹，一反弹我就全卖了，不玩了”。但老师问了一句：“不看十年大牛市了？哈哈”。前几天，我和一个哥们通电话，问了一句:“会不会有人跳楼”，他到是奉承我，“你都说了，肯定会有，但是做价值投资的不会跳，你是价值投资中的价值投资更不会跳了”。
对于市场，我们还是那个观点，市场的分化已经非常明显，不要抱有幻想，不要老想着挣快钱。对于市场的分化一定要心里有数，现在纠正错误还来得及。牛市并没有结束，我们的好日子还在后面，大家要及时的选择正确的方向。
网络上确实有时不能说得太直白，我希望很多人都幸福。所以，我们只能尽自己的力量去帮助一些朋友。前几天，我们接到一些朋友的帐户，第一件事情就是把哪些我们没有投资的品种统统清仓。借用格力的董总的话：“我们不做任何有风险的事情，没有把握的事情宁可等待。”股票跌的时候，我最怕朋友问我怎么办了，因为我也不知道怎么办，我真不知道他第二天是涨还是跌。（因为，我们都是提前做准备）。
2007年的市场是分化年的开始，分化并不意味着市场投资的机会消失，但是投资的难度已经明显加大。希望没有专业知识的朋友还是要三思，火焰和海水都能要人的命。中国的资本市场已经进入了机构时代，睁大眼睛寻找适合自己的最优秀的专业管理人是非专业人士的唯一的选择。
希望大家不要和我为是否牛市讨论，讨论是没有意义，我的观点仅仅是我个人的一点想法。我这里写的就是这几天接电话后的一点感想，希望不要有过多的争论。
翟敬勇珠海

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u2008

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68楼

发表于 2007-6-30 22:12 只看该作者

回复 #1 meng-h 的帖子

hhhhhhhhhhhhhhhhhhhao

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69楼

发表于 2007-6-30 22:29 只看该作者

dddddddddddddddd

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70楼

发表于 2007-7-2 22:23 只看该作者

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万科A："大深圳"布局已经形成

■证券时报
"伴随着深圳发展及关内外一体化进程, 未来两到三年,深圳万科将结束目前西
区无项目的局面,争取进入全市所有六大区,近一步完善万科在大深圳的战略布局."
在日前深圳万科2007-2008发展策略推介会上,深圳万科总经理徐洪舸如是概括了万
科在深圳布局方面的构想.
深圳是万科地产起步的地方.1988年, 凭借在威登别墅地块拍卖中的一鸣惊人,
万科成功踏入房地产行业.经过近二十年的精耕细作,万科已经成为全国房地产的领
军企业,同样万科深圳地产也在强手如林的环境下树立起了不可动摇的地位,并对万
科整体的经营业绩提升做出重要贡献.去年, 深圳公司主营收入,净利润分别占到集
团的14.08%,29.97%.徐洪舸透露,上半年深圳公司整体运营稳定,销售良好,预计200
7年仍将保持稳定增长.
谈到未来两三年深圳万科的发展规划,徐洪舸认为,深圳将迎来"大深圳"发展格
局下的"新居住时代".在此趋势下, 万科早在3年前就已经站在城市发展的高度来思
考公司的发展布局与构想：如果说早期万科的一些项目是因为土地资源的先天不足
而被迫在城郊结合地带进行单项目开发,那么近3年项目的选择与开发则是已经结合
了深圳城市整体规划, 而自觉进行的面向城郊的开发,可以说,万科在大深圳的布局
已经形成.
据悉,目前万科在深圳地区项目总数为29个,其中已完成13个,正在开发的项目1
2个,即将动工的有4个.这些项目分布在深圳除南山区以外的其他5个区,布局之广在
深圳地产行业中首屈一指;此外,项目的多样化也值得关注,如东部的以海居为主题,
提倡环保,生态理念,北部则将原来城区边缘转化为主流人群聚集的高水准居住群落
.
徐洪舸表示,未来两三年,深圳万科将在合作方式,服务方式,产品方式和生产方
式等领域进行一系列创新和变革, 最大化地整合资源,构建效率更高的经营方式,使
深圳万科由以往单一算术式增长走向复合型增长模式.目前, 公司已在采购,设计和
营销三个专业系统初步建立了一定规模的战略合作伙伴群;在住宅产业化方面,深圳
万科计划开工2个项目计5万平方米工业化住宅, 占整个集团这一开工比例的41%;此
外, 新的战略规划中,今年深圳万科装修房的供应比例也将达到推售规模的三成,使
其成为万科产品的新标志.

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meng-h

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71楼

发表于 2007-7-2 22:25 只看该作者

维赛特财经提供（仅供参考，风险自担）

万科A：布局大深圳

■中国证券报
万科集团旗下的深圳万科在6月29日举行的"07-08年发展策略推介会"上披露,
深圳万科将积极布局"大深圳",确定力争深圳市场占有率第一的目标,并表示将逐年
增加装修房销售的比例,到2009年将全面销售装修房,不再供应毛坯房.
深圳万科总经理徐洪舸表示, 深圳由于面积狭小,未来将朝着多中心,向外扩张
和交通连通的趋势发展.鉴于此,万科积极布局"大深圳",顺应城市发展,重点实施东
扩,北上和西进的布局战略.
"提供装修房系列产品"是深圳万科制订的一系列经营策略之一.徐洪舸说,2007
年公司的装修房销售占总销售的比例为30%, 2008年该比例将达到80%,而到2009年,
万科将100%提供装修房.
万科董事长王石表示,装修房是一个方向,虽然在推行初期很容易引起投诉增多
,但出于减少装修垃圾,摆脱装修噪音,节约社会资源的考虑,万科把装修房作为提供
住宅产品的理念和策略.可以预见,装修房很快将成为万科产品的新标志.

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72楼

发表于 2007-7-3 14:54 只看该作者

万科获2006年度中国上市公司“价值百强”及“十佳管理团队”

——万科集团
　
　

6月29日，“2006年度中国上市公司价值百强暨首届中小板公司三十强”榜单在京揭晓。万科A荣获“2006年度中国上市公司价值百强”第六名，和 “2006年度中国主板上市公司十佳管理团队”。郁亮总经理出席颁奖仪式，并代表“主板上市公司十佳管理团队”获奖公司发表获奖感言。
此次评选由《证券时报》及中联集团共同主办，评选公司范围是在2006年12月31日前上市的沪深两市A股上市公司，其中价值百强评选面向沪深两市主板上市公司，通过财物业绩评分（占50%权重）、公司治理评分（占20%权重）、公众投资者评分（占15%权重）、机构投资者投票（占15%权重）几个步骤进行评选。而机构投资者就公司管理团队项目的评分，则是本次评选中“主板上市公司十佳管理团队”奖项的主要依据。

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73楼

发表于 2007-7-3 14:57 只看该作者

2006中证百强第三名：深万科

——《证券时报》
　
　

　　自从去年以来，在沪深两市的“白马股”中，万科（行情,资讯）虽然不是股价累计涨幅最高的，但也让股东们赚了个盆满钵溢。在中证百强榜单中，万科的股东回报等四项指标均位于前列。
　　在人民币升值的推动下，房地产行业发展空间极大，赋予了万科等龙头公司较高的成长性，这是万科最受投资者青睐之处。最近三年来，万科净利润增长率均超过50％，净资产收益率均高于14％，成为地产界的标杆企业。
　　万科2006年报显示，公司全年实现销售面积322.8万平方米，销售额212.3亿元，同比分别增长39.3％和52.2％；实现主营业务收入 178.5亿元，净利润21.5亿元，同比分别增长69％与59.6％。万科2007年一季报显示，公司延续了高速发展的势头：一季度公司销售面积为 62.6万平方米，销售金额46.1亿元，同比分别增长61.3％和101.3％。在2006年期末，万科有119万平方米已销售但未结算项目，对应金额为96.6亿元，为2007年的业绩增长奠定了坚实基础。
　　在高速增长过程中，万科的资产负债率呈逐年递增态势。截至2006年底，公司资产负债率已达64.94％。但2006年报显示，公司预收账款同比增长89.45％。预收账款增加表明公司尚未竣工的楼盘销售情况较好，而且预收账款并不增加公司财务负担。按照2006年报，万科长期负债占总资产的比例为19.76％，这并不是一个让人担忧的数字。此外，自2003年至今，万科的有息负债占负债总额的比例呈逐年下降之势。
　　2005年和2006年，万科总资产周转率分别为0.56和0.51，而被万科视为学习对象的美国帕尔迪公司的 2005年该数据为1.13，两者仍存在较大差距。业内人士认为，为了将净资产收益率持续维持在12％以上的水平并实现“有质量的增长”，在房地产业毛利率普遍下降的条件下，万科必将把提高资产周转效率作为一项重要的工作来抓。在外延增长和内涵增长的共同推动下，地产龙头万科的未来值得期待。

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74楼

发表于 2007-7-3 15:00 只看该作者

中国有伟大的企业么

——新浪财经
　
　

作者：姜汝祥

　　中国有四位企业家可以称为伟大
　　一个企业做大做强，离不开优秀的企业家，特别是在中国目前的现实情况下，更是如此。企业家基本上就是企业的“第一推动”。
　　中国有很多优秀的企业家，我对其中四位抱有崇高的敬意。
　　第一位是万科王石，我们都知道就王石个人而言，是有“英雄主义性格”的，能够爬上世界第一高峰，不是做秀可以解释的。但王石在很多年前，就在万科倡导职业化，而且是在万科成功的时候倡导，这其实是他对自己的一种否定和超越。
　　第二位是联想柳传志。柳传志在建立联想时，始终以HP，IBM等优秀公司为榜样，建立了一个不依赖于个人的运营管理体制，然后从容退下。当联想业绩出现滑坡，又坦然面对失败，勇于并购IBM的PC部分，将联想领入国际化轨道，的确不易
　　第三位是TCL李东生。我们知道并购在国际上，成功的概率是非常小的，我想TCL不会不知道。但李东生带领TCL连续并购了德国施耐德与法国汤姆逊，他实际上是以壮士断腕的意志告诉中国企业，中国企业如果关起门来进行“突围”，其实胜算同样也很小，因为我们的敌人是我们自己，当我们与自己作战的时候，开放是最好的出路，这是李东生为什么总在强调以国际化视野看待问题的原因。
　　第四位就是格兰仕梁庆德。我接触过格兰仕的两代梁总和不少格兰仕的员工，虽然我对格兰仕战略有不同的看法，但在奋斗的层面，我对格兰仕成长背后的朴素逻辑很是尊重。道理很简单，在中国目前这批所谓的优秀企业中，大部分是一边玩政治拿资源，一边玩市场拿利润的“市场政治家”，能够像格兰仕一样完全凭着“公平报酬”的市场规律起作用，通过整合产业链过程“勤劳致富”的，也就是那么一两家而已。
　　在我看来，中国企业家的行为很少能与“伟大”联在一起，柳传志在建立企业成长机制之后的急流勇退，王石反对暴利、致力于职业化建设，李东生通过并购拥抱世界，梁庆德在经营企业时追求中国文化中那些朴素的做人道理，都可以称为伟大！
　　中国没有一个企业可以称为伟大
　　对中国企业如何持续，我一直有一个困惑：中国企业如何凝聚它的员工？我们知道，一个企业做大，表面上是销售额达到多少，但这些数字背后，其实是这个企业如何使它的员工团结在一起。因为从原则上讲，企业规模愈大，人就愈多，就愈难有凝聚力。
　　一直以来,每当我们谈到目前存在的种种”怪现状”时,都会在一个直观的逻辑前获得认同:中国企业会随着生产力水平的发展,自然会过渡到制度化与职业化的建立。所以，我们一直有一种天真的安慰：只要大家的物质水平提高了，自然精神文明也就迎刃而解，西方不也有过“羊吃人”的阶段吗？
　　这种似是而非的逻辑其实掩盖了一个基本的事实：中国古代商业也有过极度繁荣，从《清明上河图》中我们能够感受到当时的景象，但为什么当时中国繁荣的物质文明没有自然地过渡到“工业革命”，反而让后来居上的西方列强横行世界？
　　我们应当承认一点，所有世界级优秀公司之所以优秀，一定是它们对规律探索与遵从的结果。如果没有这一点，我们就无所谓努力。有了规律，才有规则，有了规则，才有真正的胜负。
　　由此我们可以得到一个简单的推理：那些最优秀的世界级企业可能更多反映了企业成长的真谛。放长一点视角，中国企业真正作为一个独立的经济主体，中国商人真正作为一支独立的利益群体，也就是最近二十多年的事。中国历史上从来没有过真正意义上的工业革命，中国历史上也没有过真正意义上的企业家。
　　当我们懂得所谓现代企业经营，不过是新兴工业文明甚至是信息文明的一种反映时，我们就懂得中国企业成为世界级企业，最大的阻碍不是技术的落后，也不再是教育水平的低下，而是我们骨子里的做事方式：我们大部分人可能是在用农民的方式在做企业！
　　所以，中国优秀企业与世界级公司之间存在着巨大的差距，这是现实，它的真实性并不需要讨论。我们需要讨论的是，我们是不是真正意识到，我们与世界级公司真正的差距并不完全是技术，设备等等物质层面的，我们最大的差距存在于我们的脑子中：我们并不真正理解什么是支撑现代企业的制度与管理！
　　当年我在美国哥伦比亚大学商学院学习，一谈到中国企业问题，我就常与指导教授发生争论。在他们看来，企业竞争只不过是要素竞争的结果，而在我看来，企业竞争中要素的流动只不过是表象，真正支撑要素流动的是我们的思维。如果我们中国企业没有在思想观念上的现代化，设备与技术的现代化是不可能造就伟大的企业的。
　　只不过这一切需要时间。也正因为如此，我们学会了“发展中的问题要在发展中解决”，先赚钱，后启蒙。但问题终就是问题，特别是当中国加入WTO，中国经济在国际舞台上的地位愈来愈重要的时候，有些问题可能是绕不过去了。
　　在一片对中国制造欢呼的背后，我们要看到繁荣背后的脆弱与危机。我们都知道，制造业很象是武功中的“外家功夫”，凶猛有余而内力不足。
　　在中国制造兴盛全球的背后，相当一部分制造企业总裁的脑子里，所思所想的不过是一个“加工做坊”的现代版，而在制度文明与管理文明上并没有什么实质性的建造，我相信这不是也不应当是中国的未来。
　　或者说，中国的未来，是不可能通过这类外家功夫式的“中国制造”模式来支撑。真正的制造永远都是有文化支撑的，那就是对细节似乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化，比如德国式制造，日本(韩国)式制造，瑞士式制造，背后都有着一丝不苟的职业文化在支撑。
　　所以，面对中国相当一批优秀的企业，象联想，象海尔，象方正等等所出现的增长停滞时，我们也许就要换个角度想，这一批优秀企业所面临的困境，可能并不仅仅是某个企业或某个人的困境，而是中国企业整体性的困境――中国企业从农业文化走向现代化，要迈过的“整体性差距”。
　　所以，在今天的中国，有很多伟大的企业家，但却没有一家伟大的企业。那怕像万科，象联想这样的优秀企业，离持续百年还有很长一段路。致力于一个伟大的公司还是伟大的企业家，是一个分水岭。
　　一次，方太的老总茅理翔问我，家族企业如何处理好接班问题？我的回答是，是不是把公司传给子女并不重要，重要的是我们要反过来问自己：你留给接班人的是什么？如果是一份家业，那么留给谁这个企业都做不长，而如果留下来的是“经营之道”，是经营企业的原则与道理，那么，这家企业就具备了持续的“遗传基因”。
　　我们看一下IBM的故事吧。IBM是由老沃森在1924年创立的，可沃森的儿子小沃森却自小缺乏自信，总怀疑自己有先天缺陷。他换了3 个学校，用了6年才念完高中。大学时期，他混迹于酒吧和舞厅，心善的校长尽力克制，才让不争气的沃森勉强从布朗大学毕业。在得知父亲要他加入并最终经营 IBM时，巨大的精神压力使他急出了眼泪，对父亲哭嚎着“我干不了。我不能为IBM工作。”
　　然而，就是这个孩子最终继承了父业，甚至超过了父亲。是小沃森把IBM和整个世界带入了计算机时代，他意识到IBM的未来不是打卡机那样的19世纪技术，而是计算机。1952年就任IBM总裁后，他请电子专家和计算机开山鼻祖给公司的工程师和科学家讲课。他提拔“不安分的人”，逼他们超前思考，他实行“争论”制度，鼓励IBM的经理们相互挑战。
　　一个不怎么出色的继承人，最后能够成为历史上最伟大的企业家，这之中的道理十分值得品味。如果没有老沃森留下的强大的IBM之道，小沃森又如何能够自救并带领IBM创造了信息社会的新纪元？
　　吉姆.柯林斯，《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者，是这样描述IBM的：
　　“IBM的创始人沃森给自己定下的任务，是不但要使其事业步入正轨，而且还要创建一个伟大的公司，它的成功，以及它的价值观将使该公司成为一种典范。沃森对待‘企业文化’这个概念的做法，与美利坚合众国的开国者们，对待‘资本主义民主’这个概念的做法如出一辙——他创造它的现代化模式并在实践中证实它能运行。”
　　这样的评语，在中国，有哪家企业有资格承受？而类似的公司之道，你却可以很容易在宝洁，在惠普，在可口可乐、诺基亚、摩托罗拉等等这批世界级公司中，不同程度地看到――只是表现形式有可能不同，但绝对没有本质内涵的不同。
　　在看惯了太多公司昙花一现之后，我们异常渴望中国能够真正诞生一批有持续能力的公司，能够出现一批有牢固基础的超大型企业。但渴望归渴望，我们却不要被迷惑，我的建议是不要看那些表面的财务报表和吓人的规模，而是冷静地看看，报表和规模背后企业家的内心真正相信和真正固守的是什么？
　　这就是为什么伟大的人很多，但伟大的公司却不多。一时一地成功的企业很多，但能够持续百年的企业却寥寥无几。原因就在于伟大的企业源于伟大的道理与机制，而对“伟大道理”的探索往往是需要付出血和泪的代价的。
　　致力于成就企业家自己，使自己成为一个英雄，还是致力于建设一个伟大的企业，我觉得这就是中国企业今天所面对的一个分水岭！我们要相信一个简单的逻辑，种瓜得瓜，种豆得豆，这是千百年来自然界演化的基本规律。除非你能够证明你完成了基因突变，否则我们决不要相信那些种豆得瓜，种瓜得豆的神话。

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本主题由均线多头于 2007-12-4 01:30 设置高亮